取名台語「有省錢」諧音的平價連鎖火鍋品牌五鮮級，主打鮮熬湯頭與17盎司超大現切肉盤，在火鍋紅海市場殺出重圍，短短十年開出63家直營店，成火鍋南霸天，員工數近千人。集團近年積極推動數位轉型，運用數位工具整合供應鏈、店長管理平台與會員系統，以綠色智慧供應鏈發展差異化經營，並有效減少逾2000公斤剩食，與高雄在地烘焙甜點店家異業合作，創造5%跨通路導購轉換率，形塑餐飲業善的循環。

五鮮級餐飲主打17盎司超大現切肉盤，在火鍋紅海市場殺出重圍。

「說來不怕大家笑，如果不是這次數位轉型計畫，我們很多管理與會員戶動都是透過紙本或LINE。」五鮮級餐飲集團總經理柯李興表示，在創辦人李鴻志的支持下，成立跨部門專案小組，延攬財務、資訊人才推動數位轉型，儘管起步晚，但團隊決心反而事半功倍，在短短數月成功打造「供應鏈平台」「店長管理平台」與「會員管理系統」，透過數據共享帶動超過200家供應鏈與周邊業者異業合作，建立綜合性綠色食品供應鏈，進而朝永續目標邁進。

◎以數據取代感覺啟動改造

五鮮級餐飲集團透過建構綠色智慧供應鏈驅動差異化經營，每年減少逾2,000公斤剩食，去年門市業績平均增長15～28%。

柯李興表示，過去在無數據助力下，與供應鏈的資訊不夠流通與順暢，供應商只能仰賴經驗備料與供應，無法確實掌握店面實際使用與銷售狀況，不僅加劇品牌在庫存管理的難度，也會造成食材浪費，「公司和供應商都是長期合作的夥伴關係，彼此脣齒相依，透過數據管理取代憑感覺推估，最大好處就是不會再賣消費者不想要的產品，也幫助供應商減少滯銷庫存。」

「以前基本上每家店都採安全規格做法，營業額多少就進多少庫存，現在有了數據分析，門市店長可以依據消費者的購買力來進貨，有些店或許不需要進到那麼多的和牛，有些高消費門市則可減少平價肉品的進貨量，做到更細緻的調整。」畢竟疫後光肉品成本漲幅就達150%，加上生鮮食材物流費用高漲，柯李興發現，有了數據做支撐，與肉品供應商之間的關係更緊密，也變相讓供應鏈看到五鮮級的品牌價值。

同樣的情形也出現在五鮮級的會員管理端，過去採紙本集點卡，不僅無法有效累積消費數據、掌握顧客偏好，進而提升食材備料與行銷策略的準確性，而實體會員卡容易遺失或損壞，導致積分丟失引起客訴，自然無法達成即時互動與客製化服務。隨著導入數位系統助力轉型與門市持續展店，讓五鮮級在短短半年增粉數十萬人，吸引許多新會員加入。

◎十年磨一劍成火鍋南霸天

「2024年我們的門市業績平均增長15～28%，但市場競爭對手數量增加逾4成，紅海競爭態勢使品牌成長力道被稀釋，唯有透過數據導向的決策與精準行銷，能幫助品牌找到新的突破點。」柯李興坦言，隨著品牌觸角越拓越廣，管理階層甚至可依據門市所在的城鄉差異去做調整，「以前所有店都是從中午11點營業到凌晨2點，現在透過數據反饋，我們發現有些門市中午生意較冷，與其強撐著不如把火力集中到晚餐、宵夜時段，或是將人力轉到其他門店，至少能舒緩缺工壓力。」

由於創辦人李鴻志是從基層做起，特別能感同身受餐飲業的經營不易，他不吝以大帶小，與高雄在地烘焙甜點店家異業合作，讓消費者可提前預訂合作甜點，提供外帶優惠或到店消費折扣，也增加門市特色，創下5%跨通路導購轉換率成果。柯李興笑說，對於許多合作的獨立店家來說，有時一不小心就會造成爆單。

五鮮級餐飲集團透過建構綠色智慧供應鏈驅動差異化經營，每年減少逾2,000公斤剩食，去年門市業績平均增長15～28%。

除了推動異業結盟外，五鮮級更重視團隊DEI（多元、平等與包容），「我和董事長的成長過程中都差點走偏，但我們始終相信人性本善，不管來應徵的員工過去犯過什麼錯，只要願意改，我們都肯給機會，這是一種企業社會責任，能幫助更多在逆境中成長的人，否則它們可能連投履歷的勇氣都沒有。」

五鮮級餐飲集團總經理柯李興延攬財務、資訊人才推動品牌數位轉型，帶領200家供應鏈邁向綠色永續轉型

五鮮級以綠色智慧供應鏈為核心，不僅創造品牌經營的差異化優勢，也實現對社會和環境的承諾。透過精準數據分析，有效降低資源浪費，同時激盪異業合作新商機，增添品牌韌性與創新力，未來在經營團隊的領軍下，將持續強化智慧管理與多元包容的企業文化，期望在競爭激烈的餐飲市場立於不敗，放大善的循環，引領產業邁向永續。

◎數位轉型的Next Step：數據反饋更即時直觀

數據的即時性與可操作性將是五鮮級第二階段的數位轉型目標，目前報表數據需3～4天才能生成，在快速變動的市場環境來說已不敷使用，未來計畫建立即時反饋系統，讓管理層隨時查看門市業績，並透過數據挖掘與分析工具找出業績變化的原因，提供具體可行的調整建議。